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企业人才流失状况,制定应对流失策略(组织人才战略)

人力资源日渐成为企业核心资源之际,高素质人才流动方向,成为竞争天平倾斜的重要影响因素。但企业却在不断地招聘、培养和用人之后,蓦然回首,发现“那人却在灯火阑珊处”,稍纵即逝之间,人才迅速离开,他们或主动跳槽、或被动“猎头”……

  2015年5月,格力董事长董明珠在参加一场当地政府举办的活动时,爆出了惊人之语:“去年,曾经有一家国内知名家电企业的领导,带一个班子到珠海驻扎来挖我们的人。知道这件事后,格力电器派人去将对方打了一顿。”

  对此,董明珠有自己的一套看法,她认为,格力电器的成功不是依靠高薪水从其他企业挖人,而是靠自己来培养人才。对于那些“挖人”的竞争者,董明珠的看法是:“你若是像足球球员公开转会一样,我们无话可说,但不要这样偷偷摸摸来挖人。这种行为我们非常痛恨。”

  当然,这样的惊人言论一放出,就被新闻媒体业界普遍质疑,认为一家企业居然需要利用违法手段来阻止合法的人才流动,实在值得诟病。但在“打人”决策的背后,是更加深远的面对人才流失的无奈。目前,格力拥有8000多名科研人员,这个团队为格力创造出了14000多项科研技术专利,但最近数年,这些技术研发人员陆续出走,数量突破500多人,面对这种情况,身为格力掌门人,董明珠的焦急自然溢于言表。

  格力尚且如此,普通中小企业所面临的人才流失问题更加严重,他们缺乏实力来为重要员工不断加薪,法律和现实的空间,也不允许他们用“打人”之类的方法去阻吓竞争者“挖人”。相比这些手段,只有发挥人力资源管理的力量,准备好应急策略,对应不同原因的人才流失。

  想要了解如何应对攀升的人才流失率,HR必须先对现实情况加以总结分析,以便了解流失原因。现实中,人才流失的原因既有企业方面的,也有员工自身的,大致包括下面几种:

第一,企业经营战略不明确

  在激烈的市场竞争局面中,一些企业由于对自身的定位并不准确,导致经营战略模糊不清,给员工难以确保未来方向的困扰感。由于对自身的职业生涯没有把握,许多员工在获取了一定的经验和业绩基础后,往往选择另攀高枝,甚至情愿选择那些薪酬稍低、但却能够看清个人前途的工作。

  第二,企业激励不当

  马斯洛的激励理论,将人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要这五个层次,这种理论认为,当人类的某种需要获得了相对满足之后,其对应的行为动力就会逐渐丢失,这时,更高层次需要就会产生,人们又会继续采取新行为来满足新需要。

  这种理论能够很好解释为什么一些公司“始终”在激励员工,但员工却依然无法满足——员工的需求层次已经超出了公司的激励范围,而公司又没有继续满足他们,员工因此流失,去其他可以满足新需求的公司。

  因此,当管理类高层员工已经不再满足于追求薪酬的目标时,企业就应该针对他们新的需求来设计激励方法,而不能依旧认为既然已经实行了高薪酬,员工就必然感到满足。否则,即使薪酬再高,也同样会有员工因为无法达成新的需求目标而选择离去。

  第三,企业制度过于传统保守

  目前的不少企业,其培训内容大大落后于员工工作需要和成长期望,晋升制度也不能符合员工的职业生涯规划,这种企业的员工一旦有更好机会,就会进行理性选择,倾向于获得有更舒适工作环境、更大发展空间的公司。

  在不断变化的市场环境中,懂得积极变化,是企业赢得竞争的关键因素。然而,不少企业依然保持着互联网时代之前的管理制度、文化传统,即使这些制度和文化显然跟不上时代变化、跟不上员工的世代更替,但却依然在强制执行,这当然也是出现人才流失的重要原因。

  第四,缺乏有效沟通

  从个人层面找原因,员工流失的最关键因素,在于缺少有效沟通,尤其是员工和上级领导之间缺少有效沟通。

  HR应当明白,高素质人才一方面具备更多为企业奉献的能力,但另一方面他们也具有更多的自我意识。在和上司沟通的过程中,一旦双方由于文化背景的不同、性格特点的差异,造成了误会和隔阂,那么,这样的员工就会远离上司,进而远离企业,选择一家有更多包容力的企业,甚至只是追随某一位领导人跳槽而离开公司。

  由于上述情景不断发生,HR才会面对着日益增高的人才流失率。如果一个企业想要长远发展,HR必须要制定策略,解决人才流失。只有让员工队伍能够稳定下来,才能确保业务获得持续发展和创新。

  下面就是HR如何应对人才流失的建议和对策

第一,要制定对员工普及愿景的计划

  员工不了解企业的未来愿景,就会看不清现在的工作道路,进而产生种种负面情绪,例如不安、焦躁、疑虑等等。HR应该结合企业实际情况,按照员工的层级特点,制定对员工普及愿景的计划。

  HR还要及时从企业最高层那里明确获得企业发展的蓝图,并根据不同时间段、不同工作任务的特点,分别向企业的高端人才、中层管理人员以及基层员工进行愿景普及,根据其每个人不同需求的满足状况,分别带去不同的愿景。

  例如,面向高端人才,HR可以向他们描述较高层次的企业目标和个人目标:企业可以在若干年内,成为国内乃至世界上的行业领军企业;个人,则能够实现

  更大的职业领域成就;

  面向中层管理人员,HR则能够为他们展示下面的图景:企业将会在未来实现更多培养和提拔计划,而他们也将因此有更多个人职位升迁的可能;

  面向基层管理人员,HR可以多描述现实层面的美好景象:在将来,企业将会有更多的订单,生产占领市场效率更好的产品,他们则会因此拿到更多工资、奖金和福利。

  总之,要针对员工在企业内的层次特点,帮助他们确信,今后自己的努力,企业和自己都将会发展得更好。

  第二,要建立有效的激励机制

  在企业中,应该打造有效的激励机制。

  例如,雅戈尔集团曾经对在企业内部定期进行工作满意度的调查,取得了很好的效果。该集团组织员工填写上交问卷,并重点分析激励员工的具体方向。

  从该集团HR的分析实践中,能够看出:一些员工对薪酬关注较多,HR建议企业对这些员工在薪酬上适当给以倾斜;另一些员工则尤其重视自身的成长空间,企业忽悠因此适当给他们更多锻炼成长的机会;还有一些员工,希望能够在工作之余得到更多的培训,从而提升自己的竞争力,该企业就针对他们进行了有价值的培训

  当然,在学习雅戈尔激励方案的同时要注意,对员工进行有区别、有倾斜的激励,应该以不影响、不妨碍企业的人员制度、发展战略为前提,同时,还要注意,在实行分别激励的方式同时,不能忽视营造积极公平、竞争向上的良好企业氛围。

  第三,重视创新,企业文化应与时俱进

  HR必须随时观察和评估企业政策,如果其中某项政策导致了人力资源匮乏,引起人才外流,就应该及时向高层汇报,进行适当调整。而如果这项政策出自于人力资源管理部门,则更应该迅速自信调整,形成新的管理方案。

  华为集团的发展初期曾经出现过人才外流现象,当时的HR总监对公司政策进行研究分析后发现,公司的提成方案和现有的盈利状况不相符合,迅速向任正非进行汇报,很快,任总主导了调整,对提成方案进行创新,及时保证员工的薪酬在整个行业市场中占据了充分竞争力的水平。

  作为企业的HR管理人员,必须随时关注整个行业动态,而不是满足于“管管人事档案”“调节员工矛盾”,他们必须要懂得用战略和发展眼光看待公司现有的制度和策略,一旦发现其中存在导致人力资源的问题时,就要及时上报、调整。

  第四,建立沟通机制

  HR应该抓住一切可能,去主导和企业不同员工之间的沟通,同时,他们还应该致力于帮助不同部门,在其内部形成上下和平级之间的沟通渠道。由于沟通往往是渗透在日常工作中的,因此HR必须懂得抓住一切机会,例如部门之间合作项目、部门集体会议等等,引导员工充分表达自我意见,或者将他们的意见有效传达给部门领导等等。这样,有效的沟通才能产生并保持,将这样的沟通网络建立起来,HR随时就能够观测到人员外流的迹象,并深入沟通和处理。

  企业人才外流并非完全不可避免,虽然在任何企业,都不可能让这一现象完全消失,但对于HR来说,最现实的手段在于分析人才流失的原因,并针对事先积极准备,从根源上加以解决,才能保证企业稳定、高速和充满活力的发展。

  作者:胡华成,文章来自:HR商学院

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